Hubert Callay d’Amato : Céline, bonjour. J’ai cité pas mal de casquettes que tu portes. Tu es une femme de multiples dimensions, mais il y en a une que je n’ai peut-être pas citée précisément, c’est que tu es également la co-autrice d’un livre qui est très connu dans le milieu de la communication et du marketing, qui s’appelle Communicator. Il est publié aux éditions Dunod. C’est d’ailleurs l’origine de ce podcast puisque c’est un partenariat entre les éditions Dunod et Paroles de Leaders qui nous permet aujourd’hui en particulier de produire ce podcast.Du coup, j’ai envie de commencer par une question très simple. En quoi est-ce que les marques doivent être responsables ? Et puis on peut commencer par définir ce qu’est une marque responsable.

Céline Mas: Alors d’abord je te remercie Hubert et toute l’équipe de Paroles de Leaders pour votre invitation. Je suis ravie d’être avec vous.

Cette question peut paraitre à première vue assez simple. En fait, elle est plus complexe qu’elle n’y parait parce que tout le monde parle aujourd’hui de responsabilité. C’est un thème qu’on voit beaucoup dans les médias, sur les réseaux sociaux, mais je pense que le premier point est de s’interroger sur le sens profond de la responsabilité pour pouvoir répondre correctement à ta question.

Quand on regarde l’étymologie – pour la petite histoire, je suis fan et une convaincue que l’étymologie a beaucoup de vertu pour comprendre le sens des mots et pour pouvoir travailler sur des concepts ou des idées. Responsable vient du latin responsus qui veut dire « qui doit répondre de ses actes. » Ce qui est intéressant c’est qu’à l’origine, la notion de responsabilité est une notion morale, c’est une obligation morale. Elle ne deviendra une obligation juridique qu’en 1804 dans le Code Civil napoléonien. Le premier point, c’est qu’on est sur une notion très ancienne.

J’en veux pour preuves aussi – là je vais faire un très grand saut dans le temps, tu m’en pardonneras – un grand discours que je trouve extrêmement inspirant est celui d’Antoine Riboud en 1972. Antoine Riboud est le fondateur de Danone. Il fait un discours à Marseille lors des Assises du CNPF qui est l’ancien MEDEF, autour de la croissance d’une entreprise, sa croissance économique et croissance sociale du projet d’entreprise. Ce discours commence par les deux phrases suivantes: « Il n’y a qu’une planète. On ne vit qu’une fois. » Tout le discours est filé sur l’idée que les ressources sont finies et que nous devons mettre, d’une certaine manière, des valeurs et une énergie infinie à tenter d’avoir des activités économiques qui sont soucieuses de préserver ces ressources et qui sont soucieuses de créer autant de croissance qu’elles créent de justice sociale et environnementale. C’est un très beau discours très inspirant qui va précéder celui encore plus connu encore au point mondial de Gro Brundtland, la première ministre Norvégienne, qui, fin des années 70 début 80, définira publiquement ce qu’est la RSE, ce que les anglais appellent souvent la Corporate Social Responsibility, c’est-à-dire l’alliance entre le social, l’environnemental et l’économique pour faire très court.

Donc quand on a dit ça, on se dit qu’une marque responsable a déjà un passé, que c’est une notion qui n’est pas du tout nouvelle, et qui s’est construite au fil des décennies, jusqu’à arriver aujourd’hui finalement à une forme de rendez-vous avec l’avenir, puisqu’aujourd’hui, la planète étant menacée d’une manière forte et prouvée par bon nombre d’études scientifiques. On est quand même à un carrefour en termes de prise de conscience et de prise de décisions.

Hubert Callay d’Amato : Est-ce que c’est ça qui explique que quelque part, bien que ça soit un sujet qui n’est absolument pas nouveau comme tu l’as rappelé, on en parle tellement et pourquoi c’est devenu une source de préoccupation aussi aiguë dans la société ?

Céline Mas : Oui en partie, puis il y a des phénomènes sociologiques qui l’expliquent. D’abord le fait qu’aujourd’hui les sujets sont mondiaux et qu’on est plus dans des sillons soit nationaux soit régionaux. Bien que le rôle de région, on le voit avec la crise du covid, est en train de se vivifier. On a aussi la notion de tribunal de l’opinion si je reprends les termes d’une professeure du CELSA, Nicole D’Almeida, c’est-à-dire un regard plus intransigeant, plus réactif d’une société des réseaux sociaux qui est mieux informée et qui donc laisse beaucoup moins passer des attitudes ou des actions de la part de marques qui ne sont pas responsables.

Puis l’urgence que j’évoquais précédemment, c’est-à-dire qu’on a plus vraiment le choix puisque tous les warnings de la planète sont allumés et que la planète nous renvoie régulièrement de mauvaises nouvelles concernant son devenir. Il y a donc une urgence à se réformer, il y a urgence à recréer un monde nouveau ou en tout cas le renouveler.

Puis il y a un deuxième point très important au-delà de ces phénomènes d’ordres sociologiques, c’est le fait qu’il y a beaucoup plus de structuration de la responsabilité. La responsabilité est devenue redevabilité, c’est un concept qu’on voit beaucoup notamment dans les politiques publiques. La redevabilité c’est quoi ? C’est comment des acteurs privés ou publiques doivent rendre des comptes sur leurs effets sur nos sociétés. Elle trouve des formes très structurées dans, par exemple je cite quelque chose que je connais très bien qui est une structure intéressante, les objectifs de développement durable des Nations Unis. Tu as 17 objectifs sur 17 grands sujets de la planète. Ces objectifs sont autant de feuilles de route pour permettre dans chacun des sujets d’atteindre une meilleure croissance, un respect plus grand des individus, un respect plus grand de l’environnement, avec des indicateurs précis. Et ces feuilles de route-là aident aussi les marques à mieux travailler, à aller dans le sens de la responsabilité et ne pas se contenter finalement d’un concept un peu flou qu’on salue parce qu’il nous inspire de la bienveillance et des bienfaits mais qui au fond n’est pas opérationnel 

Hubert Callay d’Amato : Ce dont on parle-là c’est de l’acceptabilité sociale, c’est-à-dire la capacité que la société à accepter et à intégrer le fonctionnement des entreprises comme quelque chose qui est vertueux. Ça m’amène à un concept qui est je trouve assez utile dans ce cadre, c’est ce qu’on appelle en anglais license to operate que tu connais bien, qui est à l’origine, je le rappelle, un concept d’ordre technico-réglementaire. C’est la capacité d’une entreprise à décrocher des permis d’exploitation, mais qui est devenue ensuite quelque chose de beaucoup plus large qui a été un concept récupéré par les sciences sociales, le management, et qui est devenu le social license to operate, c’est-à-dire la capacité qu’a une société à délivrer son accord, même de manière tacite, à une entreprise pour qu’elle puisse opérer et travailler soit à étendre des activités soit à continuer son activité.

Là on parle d’un équilibre entre les parties prenantes. On parle d’une interaction nouvelle entre la société et les sociétés.

Céline Mas : Oui, alors très clairement je te rejoins sur l’utilité de la notion de license to operate. J’ai d’ailleurs travaillé avec un partenaire, Edouard Chastenet, à un modèle qui permet d’évaluer l’impact social et environnemental. L’un des crédos et l’un de nos axes de travail c’est au fond, comment les marques peuvent concilier la viabilité qui repose en partie sur l’économie, puisqu’une marque qui n’aurait aucune croissance ne pourrait pas survivre, mais qui doit aussi obtenir d’une certaine manière l’approbation des parties prenantes sociétales dans la conduite de ses activités.

Je trouve que c’est beaucoup plus qu’un concept, c’est une pratique qui est en train de s’étendre qui est le rapport annuel intégré que tu connais bien, qui résume aussi ça, qui a un degré d’exigence très fort. Je fais un résumé rapide, le rapport annuel intégré met au cœur de sa production, de son contenu, la création de valeur à long terme qu’une société créée pour l’actionnaire en intégrant les principes de la RSE et des initiatives RSE qu’elle conduit.

Hubert Callay d’Amato : Oui notamment l’utilisation des fameux 6 capitaux cités dans le cadre conceptuel et le framework du reporting intégré, donc capital humain, social, intellectuel, industriel, etc. 

Céline Mas : Exactement. Et dans ce cadre-là, la société civile a un rôle à jouer. De toute façon, aujourd’hui, une marque ne peut plus travailler, se développer et pouvoir grandir sans avoir la confiance des parties prenantes et notamment de la société civile. Même dans l’univers B2B, donc des marques qui ne vendent pas directement au grand public, il y a de toute façon des effets de rebonds. On l’a vu notamment dans l’industrie des vêtements. Quand on est fournisseur d’une marque et qu’on ne respecte pas certaines normes sociales, environnementales, etc. un jour ou l’autre l’information circule et on va devoir rendre des comptes à la société.

Hubert Callay d’Amato : C’est la notion que quelque part la responsabilité n’est pas limitée à l’entreprise elle-même mais elle s’étend à l’ensemble de la chaine de valeur dont elle fait partie. C’est une approche écosystémique du rôle des entreprises. 

Céline Mas : Exactement, et c’est pour ça que je crois et que je le disais avec beaucoup de ferveur en écoutant ta question, de toute façon la responsabilité telle qu’elle doit être incarnée demain, n’est pas simplement la compliance, c’est-à-dire se conformer à des règles normatives, mais c’est d’aller beaucoup plus loin et de pressentir, d’avoir de la prospective sur ce que seront les attentes de demain et les nécessités de demain pour le monde à venir. Je pense que ce seront vraiment les entreprises responsables du futur proche qui fonctionneront ainsi et que les grandes marques seront ainsi celles-ci. 

Hubert Callay d’Amato : Merci pour cet éclairage sur ce qu’est la responsabilité d’une entreprise. Concrètement, comment on fait pour construire une stratégie de marque responsable ?

Céline Mas : C’est important que tu dises concrètement parce qu’on peut aussi être parfois saisi de vœux pieux et qui sont sincères mais pas nécessairement savoir comment les mettre en œuvre. La question du comment est essentielle dans ces domaines-là.

D’abord, premier point, une stratégie de marque responsable n’est pas nécessairement très différente d’une stratégie de marque. Quand on construit une stratégie de marque, et le Communicator l’expose assez bien. On a un processus qui est autour d’objectifs très clairs, bien exprimés, avec des cibles précises. On a des audiences, donc des parties prenantes que l’on va toucher, avec lesquelles on va interagir. On a des tactiques, comment on met en œuvre concrètement l’atteinte de nos objectifs, comment on gère ce point. Puis on a des indicateurs de performance, les fameux KPI. Ça c’est la base d’une stratégie de marque responsable, c’est de suivre ce processus.

Au-delà de ça, les activités ou les initiatives responsables qui sont conduites par la marque, ça c’est intéressant sur cette idée-là de se référer à cet article célèbre de Michael Porter qui est professeur à la Harvard Business School sur la shared value. Ce que dit Porter, je le résume encore une fois très synthétiquement, c’est que quand on veut être responsable, ce qui est important c’est de conduire des activités qui sont au cœur de son activité. Je donne un exemple un peu sulfureux, si vous êtes une banque et que vous voulez avoir des activités responsables, faites-le plutôt sur des activités de financement qui sont au cœur de votre business model plutôt que sur des activités qui n’ont absolument rien à voir avoir votre modèle d’affaire. C’est ça ce que dit Porter. Ça c’est important quand on fait une stratégie de marque responsable.

Le deuxième point est de s’interroger dans ce travail sur ce qu’on apporte réellement comme bienfaits à la société. Ce qui est très poétique je trouve, c’est qu’il faut observer que la création de valeur vient du latin et veut dire force de vie. Je trouve ça très beau, parce que je pense qu’il y a dans certaines formes d’irresponsabilités économiques une dimension mortifère. Une dimension qui alignait les forces de vie, qu’elles soient environnementales, sociales, économiques, d’une certaine manière, et innovante. Et remettre la création de valeur dans cette idée très forte de la force de vie lui donne une dimension supérieure.

Hubert Callay d’Amato : C’est marrant que tu dises ça, parce que c’est vrai que si on lit Porter dans le fameux article que tu cites, un article séminal qui date de 2011, quelque part il rappelle bien que dans la pensée économique néo-classique, il y a une sorte d’affrontement obligatoire entre les entreprises d’un côté et la société de l’autre. La société étant représentée par les gouvernements et les régulateurs qui vont essayer de compenser ce qu’on appelle les externalités négatives des entreprises par de la régulation. Il y a donc une sorte de jeu insomnule dans la pensée classique où si les entreprises font un geste pour intégrer autre chose que le profit, elles y perdent forcément, c’est-à-dire que le profit diminue. Porter et Kramer disent le contraire, ils disent que le shared value c’est réintégrer la création de la valeur au sein même du projet d’entreprise en tenant en compte les intérêts de l’ensemble des parties prenantes. Donc il dit bien qu’en réalignant ces intérêts, on va vers une société beaucoup plus positive où on se projette dans l’avenir. On évite au contraire le court-termisme, donc je trouve que le lien avec la force de vie est vachement important parce qu’on réaligne quelque part tous les objectifs de manière vertueuse, donc c’est très enthousiasmant. Dans le contexte actuel où tout le monde est un peu inquiet de l’avenir, c’est très rassurant.

Céline Mas : Absolument. Le mot que tu as employé est juste je trouve, enthousiasmant. Enthousiasmant parce que Milton Friedman qui nous avait dit toujours dans les années 70/80 que le seul objectif de l’entreprise était le profit, c’est fini. Enthousiasmant parce que ça veut dire grosso modo que l’économie de marché, plutôt que de se focaliser sur des flux de capitaux et leur accumulation, elle devrait se focaliser sur leur circulation efficace au service de l’ensemble des parties prenantes, qu’on devrait avoir un usage effectif et plus raisonné des ressources. Et aussi on devrait sans doute divorcer avec l’idée de possession pour être plutôt dans une idée d’utilisation des ressources.

On voit d’ailleurs toute la montée des démarches de location plutôt que de possession. C’est aussi je trouve un indicateur intéressant des changements sociétaux qui sont à l’œuvre et qui font qu’on devrait aller, et tu as raison encore une fois de le dire, vers une société beaucoup plus enthousiasmante. De toute façon, que ce soit un choix moral – pour moi c’est profondément aussi un choix moral – mais que ce soit un choix moral, un choix rationnel, un choix intellectuel, je ne vois pas comment des marques peuvent vivre, survivre et grandir si la majorité de leurs parties prenantes, en cooccurrence leurs clients et les citoyens, puisque les clients et les citoyens ne font qu’un et que même si on a tous nos contradictions, il y a un moment où on a des convictions qui se rejoignent, pourraient ne pas être intégrés dans le processus. C’est une hérésie de le penser ainsi.

Hubert Callay d’Amato : Oui. De toute façon, encore une fois, si on revient à la source que tu as citée, c’est-à-dire Porter et Kramer, ils disent bien qu’il y a des objectifs immédiats pour eux à l’utilisation dans la pratique du concept de shared value qui sont notamment l’amélioration à court et à moyen terme de la capacité d’innovation et de la productivité. Mais ils disent aussi que le plus important des objectifs et des bénéfices attendus de la shared value c’est la capacité qu’on a grâce à cet outil de relégitimiser le capitalisme, tout simplement. Ils disent exactement ça.

Céline Mas : Tout à fait. Et du coup il y a un autre point, puisque tu m’as posée la question de comment on construit une stratégie de marque responsable, qui me semble aussi important. C’est de ne pas vouloir tout faire à la fois. C’est ce que je constate souvent soit dans mes engagements citoyens soit en tant que professionnelle, de la part d’entreprises qui sont très sincèrement convaincues et qui du coup veulent aller très vite, sans doute trop vite, et embrassent trop de causes à la fois.

Quand on est une entreprise, on choisit ses combats les plus cohérents avec son activité, c’est ce qui fonctionne le mieux. Et on est pas obligé de tout faire à la fois. Si par exemple, je parle d’un sujet que je connais bien et qui me tient à cœur, l’égalité entre les femmes et les hommes. Si demain vous êtes une entreprise et vous estimez que vous voulez prendre des mesures fortes en matière d’égalité et aller au-delà de la loi, vous n’êtes pas obligé de vous attaquer à tous les sujets, parce qu’il y a beaucoup de sujets dans ce sujet. Il y a la violence qu’on peut subir sur un lieu de travail, qu’il s’agisse de harcèlement ou autre, il y a l’inégalité salariale ou l’égalité salariale à atteindre, il y a le rôle des seniors, qu’est-ce qu’on fait avec des femmes d’un certain âge, qui est un débat qui dépasse le sujet de l’égalité mais qui est quand même très fort en ce qui concerne les femmes, etc. Quand vous voulez faire des choses innovantes et efficaces, et être responsable jusqu’au bout, faites d’abord une chose. Faites d’abord un thème précis, mesurable. Faites une expérimentation dans un de vos marchés ou dans une de vos équipes. Testez, discutez, construisez avec les parties prenantes concernées. Et ensuite déployez à plus large échelle. Ça c’est important dans la question du comment.

Ensuite, toujours sur la question du comment, parce que c’est très bien que tu aies posé cette question Hubert parce qu’encore une fois on a besoin de modes d’emplois même si rien n’est gravé dans le marbre, mais ça donne des idées pour la suite. C’est la question de la cohérence. Je crois vraiment – et certains Dir Com le disent en disant je suis « Chief Consistency Officer » – qu’une marque responsable est d’une cohérence totale. Si elle ne l’est pas complètement, parce qu’aucune marque n’est parfaite et qu’on a aussi le droit à l’erreur, il faut qu’elle en soit consciente et qu’elle ait instauré en son sein des mécanismes permettant de corriger au fur et à mesure ce qui ne convient pas. Et la cohérence est très importante. On dit ce que l’on fait, on fait ce que l’on dit, et je pense que c’est le premier palier de la responsabilité d’une marque.

Hubert Callay d’Amato : Et ça inclue nécessairement, j’imagine, la capacité à reconnaître ses erreurs quand elles arrivent, puisqu’on ne peut pas présumer de ne jamais faire d’erreurs.

Céline Mas : Exactement. C’est reconnaître ses erreurs, c’est reconnaître aussi qu’une marque est constituée d’actifs immatériels, mais elle est aussi constituée de personnes, et que parfois des personnes font des erreurs ou parfois c’est l’actif immatériel qui n’est pas bien aligné. Il peut y avoir les deux aspects. Mais de ce point de vue-là, il faudrait aussi que la culture française soit enfin plus cohérente, parce qu’en France on parle beaucoup du droit à l’erreur mais la réalité est que quand on fait des erreurs on est quand même souvent sur le buffet.

Il faut aussi que les cultures d’entreprises s’assouplissent et que le droit à l’erreur soit considéré comme une forme d’expérimentation vertueuse qui nous permet justement d’atteindre non pas la perfection encore une fois, mais de tendre vers elle et de tendre vers une optimum, selon la notion économique bien connue, qui est le mieux que l’on puisse faire pour atteindre un résultat donné.

Hubert Callay d’Amato : Ça m’amène à une question toute simple. On a vu pourquoi et comment les entreprises doivent être responsables, mais est-ce qu’on peut identifier des exemples ? Est-ce que tu as des bonnes pratiques à partager avec nous sur ce sujet ?

Céline Mas : Oui. Il est vrai que je fais toujours attention parce que quand on cite des exemples on peut donner l’impression par effet de l’ombre que tout est bien dans la marque alors qu’il y a effectivement toujours des choses à rechallenger. Mais grosso modo, j’ai été très frappée dans cette crise du covid par l’attitude du PDG d’Accor, Sébastien Bazin, qui est d’ailleurs très engagé aussi pour l’égalité femmes-hommes, qui a décidé de créer un fond dédié à ses salariés en supprimant la distribution des dividendes cette année, qui a diminué de 25% son salaire personnel pour investir dans ce fond. Donc ça j’ai trouvé que typiquement et très récemment, c’était une attitude extrêmement positive parce que, là encore, on ne se contente pas de déclarations, on passe à l’acte, avec des actes qui ne sont pas que symboliques, qui représentent une vraie somme financière, mais qui viennent quand même toucher au plus haut de l’entreprise, et ça c’est très important.

Voilà un exemple très récent. Après je voudrais citer un autre exemple qui est plus un collectif, mais que je trouve vertueux, c’est cette initiative qui est née pendant le G7 l’année dernière en 2019, qui s’appelle Business for Inclusive Growth et qui rassemble 34 multinationales très connues, dont Accor d’ailleurs, qui s’engagent pour une croissance durable avec un vrai plaidoyer et des actions précises dans le cadre de l’OCDE. Et elles font quelque chose de très vertueux, elles ont créé un laboratoire d’expérimentation – je parlais précédemment de justement expérimenter et tester – qui permet à ces 50 entreprises de mettre en œuvre ensemble des actions responsables et de les tester à petite échelle. Ça c’est excellent en termes de processus. Et surtout ce que je pense qui est excellent là-dedans, c’est qu’une marque toute seule ne peut pas avoir toutes les idées, toutes les solutions, etc. et que dans ce geyser qu’est le collectif de marques qui sont sur différents marchés avec différentes problématiques, on trouve des solutions. Souvent on trouve des solutions dans un autre secteur que le nôtre et ça je trouve que c’est vraiment intéressant de se dire que la solution est de toute façon multiple et qu’elle se créée dans des collectifs plutôt que chaque entreprise les unes à côté des autres.

Hubert Callay d’Amato : Oui on revient à la notion d’écosystème.

Céline Mas : Exactement. Je pense que c’est fondamental. C’est pour ça que j’ai envie de plus insister là-dessus que de citer des bons élèves parce que de toute façon, on le voit sur les sujets d’égalité femmes-hommes, mais c’est vrai sur beaucoup d’autres sujets, un bon élève dans tel sujet ne sera pas un bon élève dans un autre. Encore une fois, chaque entreprise tend vers ce qu’elle peut faire de meilleur, en tout cas la plupart d’entre elles ont pris conscience que c’était une nécessité. Mais ça ne veut pas encore dire qu’elles vont pouvoir être le bon élève dans toutes les catégories.

J’ai envie de te raconter une histoire parce qu’elle m’avait beaucoup marquée. Il y a une dizaine d’années j’avais assisté à une conférence avec l’ancien responsable des affaires publiques de McDonald’s. McDonald’s est une marque intéressante parce qu’on est quand même passé d’une marque symbole de la malbouffe, symbole de la souffrance environnementale, on se souvient tous de José Bové, on se souvient tous du film de Michael Moore, à une entreprise et une marque qui ont beaucoup investi sur l’environnement et sur des meilleurs menus.

Tu sais qu’à l’époque, le responsable des affaires publiques nous avait raconté que par exemple sur le packaging des frites, il y a une dizaine d’années les gens achetaient les frites et jetaient les boites dans la nature. Ce qui se passait, c’était que les hérissons, en France notamment, venaient lécher le ketchup ou la mayonnaise qui restait dans la boite et restaient emprisonnés et les voitures tuaient les hérissons. Ça avait soulevé beaucoup d’associations environnementales pour qui le hérisson est un animal précieux à protéger. Qu’avait fait McDonald’s à l’époque ? Plutôt que de chercher à se dédouaner, ils avaient décidé de racheter une entreprise qui fabriquaient les boites pour pouvoir eux-mêmes décider de la tailler et créer des boites de frites qui n’étaient plus des prisons pour les hérissons.

Je trouvais à l’époque que c’était extrêmement vertueux parce que ça veut dire qu’à un moment donné, il y a un problème qui est détecté, et plutôt que se dire que ce n’est pas si grave – alors là ils ont mis les moyens, ils ont carrément acheté une entreprise – mais même sans aller jusque-là, on met en place une solution pragmatique et on reconnait son erreur puisqu’ils s’étaient excusé à l’époque par rapport aux associations.

Ça peut paraitre très anecdotique ce que je raconte, mais je crois que c’est une jolie histoire, celle des hérissons, pour illustrer le pouvoir que chaque marque a de changer sa manière de voir la société, d’interagir avec elle, et le pouvoir qu’on a chacun et chacune pour avoir de l’impact dans ce monde de demain, parce que c’est ça qui nous attend. Je trouve que c’est vraiment important de se dire qu’on est tous capable de changer le monde au moins à son échelle.

 Hubert Callay d’Amato : Merci Céline pour ces éléments de réponse. C’est un sujet qui, tu l’as dit, est devenu crucial. Evidemment, nous n’avons fait aujourd’hui que l’effleurer. C’est un sujet qui est très vaste, je pense qu’on sera amenés à en reparler sous d’autres angles. Je rappelle que nous sommes sur parolesdeleaders.com, la plateforme média qui permet aux leaders professionnels de délivrer l’essentiel d’une tendance, d’un enjeu ou d’un cas pratique sur les terrains du business, de l’économie et de la société.

Concernant Return For Society qui est le réseau créé par Céline Mas, je vous invite à visiter leur site qui est returnforsociety.com, et pouvez les suivre sur LinkedIn puisqu’ils y ont une page officielle. Concernant l’integrated reporting, ou rapport intégré, je vous renvoie à la vidéo déjà publiée sur Paroles de Leaders.

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